Blog

Praxisbezug

Bevor ich die fünf Disziplinen im Einzelnen erläutere, will ich einige Elemente der fünf Disziplinen an einem Start-Up-Unternehmen praktisch darstellen: In Start-Ups finden sich Menschen zusammen, die eine gemeinsame Vision (Shared Vision) und eine gemeinsame Idee verfolgen. Ihre persönlichen Visionen (Personal Mastery) vereinen sich auf der höheren Ebene  der gemeinsamen Vision. Es gibt noch wenige (organisationale und zwischenmenschliche) eingefahrene Routinen (Mental Models) und es herrscht eine Atmosphäre der Neugierde und Abenteuerlust. Diese Atmosphäre wiederum fördert den Dialog und die Diskussion beim Teamlernen (Team Learning).

Vorbild und Herausforderung für wachsende und etablierte Unternehmen

Die Herausforderung für wachsende und größere Organisation ist es zu entdecken, wo die „Start-up-Mentalität“ immer noch in der Organisation vorhanden sind und um diese wieder zu fördern. Es sollen bewusst Räume für die Entwicklung des Umgangs mit mentalen Modellen, Teamlernen, gemeinsamen Visionen und der persönlichen Entfaltung zu entwickelt und ermöglicht werden.

Mit den fünf Disziplinen ist das Folgende gemeint.

1. Personal Mastery – Individuelles Lernen als Erfüllung der persönlichen Vision

Die erste Disziplin ermutigt Mitarbeitende nach der Weiterentwicklung ihrer eigenen Kompetenzen und Fähigkeiten zu streben. Dies gilt auch für die Unternehmensführung und Führungskräfte. Vor allem die Fähigkeit zur ständigen und proaktiven Selbstschulung und Selbstführung die für die Person wichtig sind. Peter Senge bezeichnet dies als die „geistige Grundlage“ der lernenden Organisation.

Durch die persönliche Vision sich weiter entwickeln zu wollen und dem Abgleich mit der aktuellen Realität, entsteht eine „kreative Spannung“ sowie eine besondere Motivation. Diese fungiert als innere Antriebsfeder für Veränderung und Lernen.

Voraussetzungen:  

1. Was ist die persönliche Vision – „Wo will ich hin?“, und
2. das Erkennen der eigenen aktuellen Realität – „Wo stehe ich gerade?“.

2. Mental Models – Abbild der Wirklichkeit in der menschlichen Realität

Zwei Menschen mit zwei verschiedenen mentalen Modellen würden die gleichen Dinge aufgrund ihrer unterschiedlichen Annahmen und Konditionierungen unterschiedlich wahrnehmen (Senge, 1990). Im konstruktivistischen Sinne wird die Realität also im Kopf gebildet. Unterschiedliche Menschen haben unterschiedliche Vorstellungen von der Realität („unterschiedliche Landkarten“). Nur wenn man diese mentalen Modelle auf eine bewusste Ebene bringt und zu einer kritischen Selbstreflexion der eigenen mentalen Modelle bereit ist, können gemeinsame mentale Modelle entwickelt werden. 

Es geht ausdrücklich nicht darum unterschiedliche Meinungen und Diversität zu verhindern, sondern dass alle Mitarbeiter von einer Zielsetzung oder besser gesagt von einer übergeordneten Vision überzeugt sind. Darum sind Mentale Modelle  eine wichtige Voraussetzung für das Arbeiten in interdisziplinären Teams und für den Erfolg einer lernenden Organisation.

Mentale Modelle sind gedankliche Bilder

Mentale Modelle sind also gedankliche „Bilder“ von Zusammenhängen und Abläufen, z.B. wie eine bestimmte Maschine funktioniert, oder wie eine Bestellung durchgeführt wird, oder welches Menschenbild man als Führungskraft hat. Geht man davon aus, dass Menschen nur durch Geld und andere materielle Anreize motivierbar und ansonsten eher arbeitsscheu und faul sind, dann werde ich mich als Führungskraft auch dementsprechend meinen Mitarbeitenden gegenüber verhalten.

Die Offenlegung der eigenen gedanklichen Bilder und die Entwicklung gemeinsamer mentaler Modelle spielen vor allem bei interdisziplinären Teams in Organisationen eine wichtige Rolle.

Praxis: Interne Arbeitsgruppen etablieren, die regelmäßig die eigenen Denkweisen hinterfragen und Meinungsvielfalt statt Gleichheit und Angepasstheit fördern. Ziel ist es, die verschiedenen Bilder von der Welt aufzudecken und an die Oberfläche zu holen, um sie einer kritischen Überprüfung zu unterziehen. Dies betrifft beim „institutionellen“ Lernen insbesondere die durch das Management geteilten Annahmen in Bezug auf das Unternehmen über seine Märkte und Wettbewerber.

3. Gemeinsame Vision

Die gemeinsame Vision dient der Identifikation der Mitarbeiter und Führungskräfte mit der Organisation und somit der Motivation. Eine gemeinsame Vision einer Organisation gibt die Richtung vor, in welche die Entwicklung gehen soll. Ohne eine gemeinsame Vision gibt es keine lernende Organisation. Eine Vision ist mehr als eine Idee. Sie verleiht den Menschen eine Kraft und lässt sie über sich selbst hinauswachsen. Sie erzeugt die Energie für das Lernen und die gibt die Antwort auf die Frage „was wollen wir erschaffen?“. 

Damit Individuen ihre Arbeitsleistung und ihr Wissen in die Organisation einbringen, ist es wichtig, dass die Vision der Organisation sowie die mentalen Modelle mit den individuellen Werten und Zielen übereinstimmt. Nur wenn die Vision authentisch ist, verbessern und lernen die Mitarbeiter in der Organisation in die Richtung der Vision. Mitarbeitende mit einer gemeinsamen Vision fühlen sich verbunden mit dem Unternehmen und dessen Vision. Sie fühlen sich verantwortlich für das Spiel und das Definieren von Spielregeln, statt nur das Spiel mit zu spielen.

Praxis: Die Mitarbeiter und Führungskräfte in die Erarbeitung der Unternehmensvision und Strategie mit einbeziehen und durch auch täglich durch die Führungskräfte aktiv vorleben.

4. Team Lernen

Fast alle Entscheidungen werden heutzutage in Teams getroffen oder durch Teams vorbereitet, deshalb kommt dem Teamlernen eine herausragende Rolle auch beim organisationalen Lernen zu. Teamlernen ist dabei der Prozess, bei dem ein Team seine Fähigkeit kontinuierlich erweitert, um die angestrebten Ziele zu erreichen.

Lernen im Team umfasst die Erlangung und die Weitergabe von Informationen und Wissen im Team. Hierfür sind die gemeinsamen Ziele wichtig, die auf der gemeinsamen Vision und des gemeinsamen mentalen Models basieren. Dies wiederum ist die Grundlage für Motivation und offener Kommunikation. Innerhalb der Teamarbeit ist es notwendig, dass die Team Mitglieder bereit sind ihre Mentalen Modelle zu ändern und für die anderen Sichtweisen der Kollegen offen sind.

Teamlernen umfasst zwei Aspekte:

1. richtige Teamarbeit führt zu Ergebnissen, die Team Mitglieder alleine nicht erreichen können und
2. lernen Team Mitglieder mehr und schneller, weil sie in einem Team arbeiten.

Teamarbeit ist unter dieser Voraussetzung die Basis der Lernenden Organisation.

Praxis: Damit Teams die notwendige Erkundungs- und Reflexionsfähigkeit zuverlässig und auch in Stresssituationen beherrschen, benötigen sie die Möglichkeit, diese entsprechend zu üben. Hierfür muss die Organisation einen entsprechenden Rahmen bieten.

Veranstaltungen mit dem richtigen Format und das Etablieren einer Wissensmanagementplattform, um ein Umfeld für eine gemeinsame Reflexion und Lernen aus der Erfahrung („lessons learned“) zu schaffen.

5. Systematisches Denken

Die „fünfte Disziplin“ ist das Systemdenken, d.h. das Erkennen von Systemzusammenhängen innerhalb der Organisation. Systemisches denken verhindert, dass Faktoren isoliert voneinander betrachtet werden. Es geht also darum zu begreifen wie einzelne Elemente ein System beeinflussen und wie sich das System auf die einzelnen Elemente auswirkt. Die Denkweise in Systemen ist die übergeordnete und wichtigste Disziplin, und verbindet alle Disziplinen miteinander.

Praxisbeispiel: Das Auslassen eines Arbeitsschrittes führt vielleicht kurzfristig zu einem (Zeit-) Gewinn, langfristig schadet das Auslassen aber dem Gesamtsystem, weil er zu einem insgesamt längeren Prozess führt.

Systemische Denken hilft Verhaltensmuster einer Organisation mit Hilfe von Beobachtungen der ganzen Organisation sichtbar zu machen, anstatt nur Teile einer Organisation zu beobachten. Senge schreibt: „…wenn man ein Olifant in zwei Stücke hakt, hat man keine zwei Olifanten.“ Eine Organisation muss also als ein Teil gemanagt worden, und nicht in kleine Teile.

Gedanklicher Quick-Check Ihres Unternehmens

Stellen Sie sich selbst die folgenden Fragen:

Wie lautet die offizielle Vision unseres Unternehmens?

Oder müssen Sie erst auf der Website googeln?

Kennen Ihre Mitarbeiter oder Ihre Kollegen die Vision?

Wird die Vision „heruntergeleiert“ (=auswendig gelernt)?

Wird sie mit Leuchten in den Augen erzählt?

Stimmen Sie der Vision nur rational zu, „ja, genau das sollen wir erreichen…“? 

Oder löst sie auch (positive) Emotionen aus und ist diese eine Erweiterung der persönlichen Vision?

Hat die Vision reale Wirkung auf das Handeln in der Organisation ist es nur ein schön formulierter Text?

Wie viele (Verständnis-) Fragen werden in den Besprechungen gestellt?

Werden die Fragen mit der ehrlichen Absicht gestellt die Sichtweise des Gegenübers zu verstehen (Mentale Modelle)?

Besteht das Ziel, gemeinsam über die eigenen Annahmen und Weltbilder hinaus zu einer noch besseren Entscheidung zu kommen (Teamlernen)?

Ihnen fallen sicher noch einige Fragen zu den fünf Disziplinen ein, um Ihre eigene Organisation zu überprüfen.